Do napisania tego artykułu skłoniły mnie trzy analogiczne sytuacje, z którymi zmierzyliśmy się w trakcie wdrożenia metody zarządzania projektami w firmach stricte procesowych (głównie produkcyjnych). Wyzwanie dotyczyło umiejscowienia projektów w organizacjach o ugruntowanych i dobrze działających systemach pomiaru efektywności procesów. Jaka jest rola zarządzania projektami w takich firmach? Jak zbudować de facto tę strukturę macierzową, by nie dublować ról i odpowiedzialności, a przede wszystkim nie przerzucić na project management odpowiedzialności za efektywność procesów? Jak nie wylać dziecka z kąpielą albo nie pomieszać dwóch różnych systemów walutowych?
Zacznijmy od tego, że zarządzanie projektami nie może przejąć odpowiedzialności za usprawnienie wszystkich procesów i za KPI firmowe. Ma być ich uzupełnieniem, a nie zastąpieniem. Jeżeli spojrzymy na dobrze zarządzaną strategicznie firmę, posiadającą właściwie określone mierniki strategiczne, na ich faktyczną realizację powinny wpływać dwa aspekty:
1. Bieżące wyniki działalności procesowej oraz usprawnień realizowanych w ramach odpowiedzialności funkcjonalnej za procesy (za te wyniki i usprawnienia odpowiada właściciel procesu).
2. Wyniki uzyskane dzięki skutecznie wdrożonym projektom w zakresie, w ramach których poprawa tych wyników nie może nastąpić w sposób organiczny, lecz przełomowy - czyli poprzez project management.